“一方牽頭、多方配合”，初衷在于攥指成拳、合力攻堅。然而在部分基層實踐中，牽頭卻異化成了“包攬”，甚至演變為“背鍋”。任務下達，牽頭部門往往成了“責任閉環”的唯一端點：會議紀要首位必是牽頭單位，追責通報首位亦是牽頭單位。這種“牽頭即包工、負責即擔責”的異化現象，不僅透支了干部的干事熱情，更因權責錯配導致治理效能“打折”。

“牽頭難”背后，是治理機制與評價權重的深層失衡。難在“有名無實”。牽頭單位常常陷入“小馬拉大車”的窘境，面對跨部門的“硬骨頭”，缺乏實質性的資源調配權，往往會陷入“求爺爺告奶奶”的協調尷尬。難在“利弊不均”。成效是大家的，板子是牽頭的。部分配合部門抱持“看客心態”，在“支持”中觀望，在“配合”中推諉，讓牽頭單位孤軍奮戰，風險激增。難在“糧草不濟”。編制、人手常與突發性任務“不對口”，基層只能在超負荷運轉中疲于應付。

制度設計必須為牽頭者“賦能”。各級黨委、政府交辦任務時，絕不能一“牽”了之。要明確“統籌權”，通過制度化授權，賦予牽頭部門對配合部門的評價建議權、考核話語權，讓協調“帶電”、統籌“有感”。資源保障要隨事而轉，推行“權隨責走、兵隨將調”，確保牽頭部門手里有牌、指揮有方。

考評導向必須為實干者“撐腰”。要完善“鏈條式”責任體系，既考核牽頭單位的統籌力，更倒查配合部門的執行力。堅決杜絕以“配合”之名行“甩鍋”之實，讓“出工不出辦”者無處遁形。同時，要精準落實容錯糾錯機制，厘清主觀懈怠與客觀受阻、工作失誤與違紀違規的界限，不讓“干得多、留痕多、錯得多”成為擔當者的心理陰影。

治理效能，不在于誰牽頭，而在于是否形成了權責明晰、協同有方的運行鏈條。只有解決“牽頭難”，方能讓擔當者在改革一線敢闖敢試、無憂前行。（陳文華）